Аналіз матеріального стимулювання працівників
Роблячи висновок можна сказати витрати на преміювання робітників склали 547,66 грн. А економія у зв’язку впровадження шкал преміювання 581,42 грн. Що дало можливість отримати загальне зменшення витрат на виробництво у розмірі 33,76 грн.
Організація преміювання різних функціональних груп службовців має суттєві відмінності. Так, службовців основних виробничих підрозділів (цехів, дільниць) рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства в цілому.
Показники преміювання мають передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи підрозділу, інтенсивне використання виробничого потенціалу, прискорення впровадження досягнень науки і техніки, прогресивних методів організації виробництва, зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, забезпечення ритмічності виробництва, поліпшення якості продукції.
Службовців допоміжних цехів і дільниць доцільно преміювати за показниками, що характеризують діяльність відповідних підрозділів, однак з обов'язковим урахуванням загальних підсумків роботи підприємства.
Вельми різноманітними є підходи до організації преміювання службовців функціональних підрозділів (відділів). Ці підрозділи створюються для виконання відповідних управлінських функцій, що сприяють ефективній діяльності підприємства в цілому. За таких умов відривати преміювання службовців функціональних служб від результатів діяльності підприємства в цілому недоцільно. Водночас, організовуючи преміювання зазначеної категорії персоналу, не можна не враховувати показники, що характеризують результати діяльності відповідних підрозділів і внесок конкретних виконавців.
На ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” можна використовувати такі варіанти організації преміювання службовців функціональних підрозділів:
а)за показниками, що характеризують результати роботи певного підрозділу, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) основних результатів діяльності підприємства в цілому;
б)за показниками, що відображають основні результати діяльності підприємства, з використанням як додаткових показників (або умов
преміювання) результатів роботи певного підрозділу;
в) за показниками преміювання, що відображають результати роботи як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.
Розглянемо на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея” розподіл колективної премії для працівників з окладною формою оплати праці, який відбувається аналогічно разрахунку розміру премії першої бригади пошивочного цеху.
Вихідні дані:
1. Розмір встановленої колективу премії за виконання плану-графіка відвантаження готової продукції та дотримання нормативу залишків готової продукції на складі можна встановити на рівні – 15,0 % (у відсотках до суми посадових окладів)
2. Сума посадових окладів по відділу – 2457,3 грн.
3. Загальна сума премії на відділ – 368,6 грн. (2457,3*15/100)
Розрахуємо коефіцієнт трудової участі (КТУ) для кожного працівника по формулі (3.4):
|
Мельник В. І. |
КТУ= 1+0,25-0,10-0,15=1,0 |
|
Шевчук А. С. |
КТУ= 1+0,25-0,10-0,15-0,2=0,8 |
|
Яременко О. С. |
КТУ= 1+0,15-0,15=1,0 |
|
Солдатенко М. О. |
КТУ= 1+0,25+0,5-0,10=1,2 |
|
Власенко Н. С. |
КТУ= 1+0,10=1,1 |
Якщо колектив відділу виконує всі передбачені роботи меншою чисельністю, частка колективної премії, яка припадає на посадовий оклад вакантної посади, має розподілятися між членами цього колективу. Розподіл колективної премії показано в таблиці 2.18
Таблиця 2.18 Розподіл колективної премії між працівниками на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея”
|
Прізвище, ім'я, по батькові |
Посадовий оклад, грн |
Відпрацьовано днів у місяць |
Посадовий оклад за відпрацьовані дні, грн |
КТУ |
Приведений оклад |
Розмір премії | ||
|
грн. (гр. 4 * гр. 7) /100 |
питома вага в загальній сумі приведених окладів, % |
грн. (368,6 * гр. 7)/ 100 |
у % до посадового окладу (гр. 8 / гр.2)*100 | |||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
Мельник В. І. |
455,8 |
22 |
455,8 |
1,0 |
455,8 |
18,4 |
67,8 |
14,9 |
|
Шевчук А. С. |
560,1 |
22 |
560,1 |
0,8 |
448,1 |
18,1 |
66,7 |
11,9 |
|
Яременко О. С. |
440,7 |
21 |
420,7 |
1,0 |
420,7 |
17,0 |
62,6 |
14,2 |
|
Солдатенко М. О. |
520,6 |
22 |
520,6 |
1,2 |
624,7 |
25,2 |
92,9 |
17,9 |
|
Власенко Н. С. |
480,1 |
22 |
480,1 |
1,1 |
528,1 |
21,3 |
78,6 |
16,4 |
|
Разом |
2457,3 |
X |
2437,3 |
X |
2477,4 |
100,0 |
368,6 |
15,0 |
Інші статті по менеджменту
Удосконалення кадрової роботи на ВАТ Луцький автомобільний завод
Запроваджувані
в теперішній час в формах і методах управління, організаційних структурах,
спрямованих на стимулювання підприємливості і розвиток ринкових відносин
підприємств часто є не ...
Аналіз діяльності підприємства ТМ Фанні
Темою моєї роботи є «Організація праці менеджера на конкретному підприємстві на прикладі ТМ «Фанні».
Метою даної роботи є аналіз діяльності підприємства, а конкретно – фінансо ...
Сучасні методи управління проектами
Ще не давно існування поняття
«проект» було обмежено в основному технічною сферою: його використовували, як
правило, у будівництві (проект будинку, заводу, вокзалу та ін.). Сьогодні це
...