Удосконалення управління персоналом організації
Досвід розвитку малого і середнього бізнесу, як в Росії, так і за кордоном, показав, що ефективність системи людських взаємин в процесі праці є могутнім резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва і збуту.
У зв'язку з переходом багатьох малих і середніх підприємств до нових форм власності перед керівниками вищої і середньої ланки, висунутими з середовища працівників фахівців і, особливо, інженерно-технічного складу, виникають серйозні проблеми в області психології і організації управління взагалі і персоналом, зокрема.
Основними причинами збоїв в роботі підприємства на початкових етапах його існування, як правило, є: брак сировини, відсутність зв'язків з постачальниками і споживачами, не конкуренто здібна продукція або ціна, текучість кадрів і інші абсолютно очевидні причини. Проте є і ще одна істотна причина - криза управління, заснованого на традиційних помилках: при реалізації змін усередині організації або при створенні нової фірми керівники часто забувають про зміни в психології працівника, про необхідність створення системи управління персоналом. Саме психологічні бар'єри встають на шляху прогресивних перетворень в організації, породжують текучість кадрів і хвору психологічну атмосферу в колективі, провокуючи конфлікти і виконання обов'язків з низькими показниками якості; влада будь-якого рангу автоматично надає потрібні ваги і авторитет особі, що займає певний пост, а також наділяє його певними навиками і здібностями до управління. Саме тому так багато недалеких, безталанних, грубих і некомпетентних керівників, що не вважають потрібним звертатися до досвіду управління персоналом і ін.
Для усунення цих проблем були розроблені і випробувані конкретні рекомендації в області вдосконалення управління персоналом, які можна підрозділити на основні групи: організаційні, формальні, психологічні і допоміжні
Вивчення практичної діяльності малих і середніх підприємств дозволяє нам виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі в прибутках:
безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;
заздалегідь узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені до системи бухгалтерського обліку;
відсутність «стелі» для премій, заснованих на участі в прибутках;
відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;
обмеження базових окладів для керівників вищого рівня.
принцип матеріального стимулювання розповсюджується на всіх працівників фірм з чисельністю персоналу менше 200 чоловік і носить постійний характер;
жорстка схема нарахування премій, що включає тільки три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника (добре, погано), рейтинг роботи;
кожна премія вручається безпосереднім начальником і супроводжується бесідою і поздоровленнями; з працівниками, що не отримали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться обов’язково і наодинці;
не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;
погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ні яким чином; ніколи неможна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;
у фірмі не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.
Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому - латки переглядає колектив, на другому - керівник. За бажання останнього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями.
Важливо пам'ятати, що в малих і середніх фірмах оплата праці керівника не повинна бути вище більш ніж в 2 рази оплати праці провідних фахівців, оскільки об'єм управлінської роботи не настільки великий, щоб його виражала така велика грошова сума.
Коли потрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в організації немає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому разі, слід знайти такого, який відповідав би вимогам тільки на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину з боку неефективного, навіть якщо він підходить на 110%, оскільки навіть через тривалий проміжок часу він все ще знайомитиметься з секретами діяльності фірми. Також не варто призначати на вищу посаду працівників фірми, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: потенціал розташовує до ліні і багато шансів за те, що працівник провалить доручену справу. Якщо вирішено послідувати правилу 50%, то з наявних кандидатур прагніть вибрати лідера (формального або неформального), оскільки саме йому забезпечена підтримка колективу у разі провалу.
Приділяючи належну увагу професійній підготовці і перепідготовці співробітників, нагадаємо, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше за теоретичні лекції.
- Стратегія управління персоналом
- Організаційна структура системи управління персоналом
- Підбір персоналу
- Ділова оцінка працівників підприємства
- Мотивація персоналу
- Розвиток персоналу
Інші статті по менеджменту
Сучасні методи управління проектами
Ще не давно існування поняття
«проект» було обмежено в основному технічною сферою: його використовували, як
правило, у будівництві (проект будинку, заводу, вокзалу та ін.). Сьогодні це
...
Реалізація контрольної функції з використанням концепції контролінгу
Створюючи передумови повної економічної самостійності, ринок висуває тверді фінансові й економічні вимоги, які орієнтують підприємство на ефективну й рентабельну діяльність.
У цій ситуації обов'язков ...
Особливості проведення реінжинірингу
Двісті років тому Адам
Сміт зробив видатне відкриття: індустріальне виробництво повинне бути розбите
на прості і самі базові операції. Він показав, що розподіл праці сприяє
зростанню пр ...