Матеріальне і моральне стимулювання новаторів

У деяких фірмах у відділеннях, що знаходяться на самостійному балансі, для підвищення зацікавленості менеджерові в освоєння і випуску нової продукції створюються особливі преміальні фонду. Їхні розміри безпосередньо залежать від прибутку, отриманої від нової продукції, і її частки в загальному обсязі прибутку відділень, а також від витрат на створення нововведень. Подібні фонди формується на довгостроковій основі, наприклад на 5 років (по "ковзному" принципі), і покликані доводити до свідомості менеджерів той факт, що через подібні преміальні виплати вони можуть одержати більше, ніж утратять по поточних преміях за випуск старої продукції. В окремих компаніях (наприклад, "ЗМ", "Проктер енд Гембл") формування преміальних фондів тісно зв'язано з виконанням відділеннями нормативів по частці новій продукція в загальної обсязі продажів. Так, у компанія ЗМ для усіх відділень установлений такий норматив: не менш 25% обсягу продажів повинне приходитися на нову продукцію, що не вироблялася п'ять років тому. Відмітною рисою даного підходу є формування преміального фонду не на корпоративному рівні або рівні груп, а для кожного з більш ніж сорока відділень компанії.

Преміювання керуючих за кінцевими результатами одержує усе більше поширення й у західноєвропейських компаніях. Наприклад, за результатами вибіркового обстеження у Великобританія частка фірм, що використовують дану форму стимулювання в 1983 році зросла до 27% у порівнянні з 6% у 1978 році.

Мабуть, тільки японські компанії негативно відносяться в подібному практику. Премії керуючим за успіх конкретних видів нової продукції на ринку у великих наукомістких концернах звичайно не передбачені. Це зв'язано з традиційною практикою винагороди працівників за загальнокорпоративними результатами й у залежності від стажу, рангу, статусу. У той же час результати роботи керуючих ретельно враховуються при здійсненні "ротацій", тобто регулярних перекладів працівників на нові посади з відповідним підвищенням окладу. Для японських компаній характерними є чітко відпрацьовані принципи "ротацій", що має, безсумнівно, важливе стимулююче значення. Так, у компанії "Міцубісі" усі керуючі протягом перших 14 років роботи повинні перемінити місце не менш трьох разів. У компаніях "Мацусіта", "Соні" і раді інших установлений норматив 5% на частку керуючих, що повинні бути переміщені на нові посади протягом року.

Іншим важливим стимулюючим важелем для керуючих є підвищення матеріальних виплат у зв'язку з розвитком підрозділів по новому продукті, зміною його статусу і відповідним переглядом розмірів окладів і премій керівників і фахівців.

Строго говорячи, участь менеджерів, а також кваліфікованих співробітників і талановитих вчених у венчурних фірмах, у нових структурних утвореннях під розробку і реалізацію ідей, у висування яких вони брали участь, - безсумнівно, сильний стимул для новаторів. Тут вони цілеспрямовано працюють над конкретним нововведенням, віддаючи йому свої сили й енергію, мають значні повноваження, можуть бачити реальний кінцевий результат. Створення венчурів і удосконалювання оплати праці в них – один із засобів подолання негативних моментів, зв'язаних з негнучкістю традиційних систем преміювання. Істотну в ряді наукомістких концернів практику ілюструє наступний приклад, проведений професором Массачусетського технологічного інституту Э. Робертом. У компанії ЗМ службовий статус і рівень оплати автоматично міняються в залежності від росту обсягу продажів даної венчурної групи. Наприклад, технічний фахівець може починати працювати з окладом у межах звичайної вилки зарплати для інженерних посад. Як тільки нова продукція виходить на ринок, він одержує посаду "інженера по продукті". Коли річний обсяг продажів досягає рівня в 1 млн.дол., нововведення попадає в розряд освоєної продукції, а статус і оклад даного працівника знову змінюються. У момент досягнення обсягу збуту 5 млн. дол. він уже стає "технічним керуючої" по даному виробництву. Якщо ж рівень продажів перевищує 20 млн. дол., то утвориться незалежне продуктове відділення для випуску даного виду продукції. І якщо працівник представляє ключову фігуру у виробництві нововведень, його призначають "технічним керуючої" або "керуючої НДВКР" у даному відділенні.

Інші статті по менеджменту

Планування як функція менеджменту
Стратегічне планування - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в ...

Кадрове діловодство, робітник, керівник, кар’єра, звільнення, переведення, прийом
Трудова діяльність працівника документально відображається в механізмах прийняття, звільнення, переведення, надання відпусток та інші. Документування трудової діяльності здійснюється відділом кадрів ...

Інформація в управлінні
Тема контрольної роботи – «Інформація в управлінні». В сучасних умовах секретарю постійно доводиться дізнаватися, узагальнювати, оновлювати та зберігати відомості різного характеру. ...