Сучасні методи і принципи управління персоналом
Працівники та організації, що володіють такою компетенцією, ефективно працюють в умовах змін (як зовнішніх, так і внутрішніх) та невизначеності, вони постійно шукають нові підходи до вирішення проблем, які виникають перед ними. Орієнтованість на зміни передбачає здатність постійно “брати під сумнів“ досягнутий status quo – від банківських продуктів і послуг, використуваних технологій, організаційної структури до форми приймання замовлення від клієнтів банку. Ця компетенція є антонімом консервативності – якості, що високо цінується багатьма організаціями.
У сучасних динамічних умовах працівники повинні володіти двома важливими компетенціями: орієнтованістю на потреби клієнта і орієнтованістю на результат.
При всьому розмаїтті методів управління банки прагнуть у своїй діяльності використати найефективніші з них.
По-перше, залучення необхідних для досягнення цілей людських ресурсів, тобто здійснюється доцільний набір і розстановка кадрів.
По-друге, підготовка і перепідготовка всіх співробітників без вийнятку, приведення їхніх навичок і вмінь у відповідність до завдань, які стоять перед кожним окремо та організацією вцілому.
По-третє, оцінка участі кожного працівника у виконанні завдань, що стоять перед організацією. З цією метою щорічно використовуються різноманітні форми оцінки діяльності працівників. Найпоширенішою нині є атестація.
І, нарешті кожен банк у тій чи іншій формі винагороджує своїх працівників своїх працівників, тобто якимось чином компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони віддають, працюючи на досягнення цілей організації.
Усе, що пов’язане з винагородою, є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації, найменші зміни у цій сфері можуть викликати непередбачувані наслідки. Тут прослідковується декілька нових тенденцій:
· все більшого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);
· збільшується частка змінної частини в ході працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісніше пов’язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим становищем. Більше 70% із них використовує метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66% - надає їм можливість брати участь у розподілі прибутку, 70% - створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;
· надання працівникам “гнучких” пільг. Замість традиційного обов’язкового набору пільг – медичного страхування, страхування життя тощо – сучасні компанії надають своїм співробітникам можливість вибирати ті пільги, які їм потрібні (у межах визначеного бюджету);
· поступове зниження впливу на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам “спочивати на лаврах ” і змушує займати самовдосконаленням навіть ветеранів із 20 – 30-річним стажем.
Суттєво змінюються і способи та методи оцінки персоналу. З одного боку, акцент робиться на виробничій поведінці – багато організацій відмовилися оцінювати те, як співробітник працював протягом певного періоду (добре, задовільно, погано), а віддають перевагу оцінці того, наскільки він володів кожною з необхідних компетенцій протягом цього періоду. З іншого боку – увага приділяється досягненню значимих і вимірюваних результатів як на рівні окремого працівника, так і на рівні підрозділу та організації вцілому. Характерними для провідних установ є такі тенденції:
¾ залучення до оцінки співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Усе популярнішою стає “360-градусна” атестація, коли працівник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. У американській компанії “Johnsonvill Foods” і їхні співробітники спільно оцінюють кожного зі своїх колег за його внеском у досягнення цілей підрозділу, ефективністю комунікації з колегами, кооперацією та участю в нарадах підрозділу. Багато організацій починають проводити опитування клієнтів із метою оцінки своїх представників;
¾ врахування підсумків роботи підрозділу й організації при оцінці співробітника. Працівник не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався з поставленими завданнями, як би добре він не працював на своєму місці;
Інші статті по менеджменту
Стиль роботи керівника
У всі часи і у всіх народів роль керівника будь-якого рівня
управління і будь-якої сфери діяльності була, є і буде визначальної в
досягненні мети з якнайменшими витратами часу і ресурсів ...
Реєстрація документів
Управлінська діяльність
(управління) заснована на наступних процесах:
отримання інформації і
її обробка; аналіз, підготовка і ухвалення рішень;
виконання рішень;
облік і контро ...
Антикризове управління бізнесом
У сучасній літературі ще не склалося
загальновизнаного уявлення про кризи в розвитку соціально-економічної системи.
Існував погляд, що кризи є характерною рисою капіталістичного способу ...