Забезпечення зв'язку досліджень і розробок з виробництвом

За словами японського дослідника М. Морітані, одним з переваг японських виробників кольорових телевізорів перед їхніми французькими конкурентами є те, що останні, хоча і стали винахідниками сенсорних і дистанційних систем переключення, занадто багато уваги приділили розробці цих компонентів, зробили їх занадто складними і недостатньо врахували особливості масового виробництва телевізорів, необхідність залучення робочої сили, що володіє високим рівнем кваліфікації. У результаті якість французьких телевізорів виявилася в цілому нижче, ніж японських моделей. На думку М.Морітані "такий стан справ є результатом серйозного розриву між інженерно-конструкторськими розробками і масовим виробництвом, недоліком в організаційних структурах багатьох компаній у цілому".

Деякі обмеження взаємодії служб НДВКР і виробництва частково виходять з-під безпосереднього контролю керівництва фірм. Це – дії конкурентів; загальні економічні умови; державне регулювання; можливості постачальників сировини, устаткування, матеріалів, компонентів і т.п. швидко підбудовуватися на потребу замовника. Остання обставина в ряді фірм приводить до розширення зв'язку безпосередньо служб досліджень і розробок з постачальниками компонентів чи деталей устаткування; у виробничих підрозділах інших компаній створюються власні лабораторії по розробці технології виготовлення устаткування для виробництва нових товарів.

Одним зі шляхів поліпшення координації служб НДВКР із виробничими відділеннями є спроби залучити до обговорення різних питань планування науково-дослідних робіт фахівців і керуючих з децентралізованих відділень, що є першочерговими споживачами їхніх результатів. Наприклад, голова ради директорів і глава корпорації "Дженерал Електрик" Дж. Уэлч жадає від усіх генеральних керуючих децентралізованих відділень компанії (а їх більш 300) регулярно відвідувати центральні корпоративні лабораторії в м. Скенектаді. Він вважає, що керуючі повинні буквально "витрушувати" із учених максимум нових ідей і пропозицій. Тільки в 1981 році центральні лабораторії "Дженерал Електрик" відвідало більше 10 тис. чоловік з операційних підрозділів.

Особливо широко практика спільних обговорень представників різних служб використовується японськими фірмами. При цьому переслідуються щонайменше дві головні цілі: використовувати знання і досвід споживачів результатів НДВКР при розробці нової продукції чи удосконаленні продукції, що уже випускається; і полегшити процес передачі результатів досліджень і розробок у відділення, тобто підвищити ефективність стадій впровадження й освоєння нововведень. Прикладом подібного підходу може бути діяльність спеціальних аналітичних груп (так званих "софт-сайнс групс") у корпорації "Міцубісі Електрик Корп". До них входять учені, керуючі і представники функціональних служб. Основна їхня діяльність зв'язана з прогнозуванням розвитку технології, попиту на нову продукцію, визначенням перспективних ідей, установленням дослідницьких тем, координацією роботи вчених і інженерів з виробничих відділень у рамках спеціальних проектів. Крім того, ці групи виступають консультантами по самих широких питаннях досліджень і виробництва, і інженери з відділень проходять у них спеціальні програми навчання, спрямовані на поліпшення зв'язків науки з виробництвом.

У процесі роботи таких груп висуваються і широко обговорюються численні ідеї про нові продукти, що потім передаються вищому керівництву на твердження. Так на першому етапі пропозиції про розробку нових продуктів, що надходять у групу (у тому числі і від замовників, якими можуть бути виробничі відділення, служби чи збуту інші фірми), оформлюються в проекти, що розсилаються приблизно 300-м членам адміністрації корпорації, що керує відділеннями, службами маркетингу і НДВКР. Потім організується широке обговорення і висування нових ідей. Замовники нововведень при цьому пояснюють своє розуміння проблем, оцінюють можливості їхнього рішення й обґрунтовують свої пропозиції. В другому раунді обговорення бере участь зазвичай вже 10-20 чоловік – своєрідне аналітичне ядро корпорації. Далі, після того, як всі оцінки і зауваження документально зафіксовані, вони передаються замовнику, той їх оцінює і зі своїми рекомендаціями повертає в групу. У разі потреби цикл обговорення повторюється. У результаті створюється визначений "інформаційний банк ідей", формулюється науково обґрунтована і скоординована з виробниками і замовниками програма розробки нового продукту, а строки розробки і впровадження нововведень не перевищують у середньому 1-2 роки.

Пошук варіантів більш афективного зв'язку науки з виробництвом ведуть практично усі великі корпорації капіталістичного світу. Ті з них, у яких склалася централізована система керування НДВКР, приділяють особливу увагу передачі результатів досліджень і розробок у виробничі ланки. Класичним прикладом цього може служити механізм зв'язку науки з виробництвом у корпорації "Америкою телефон енд телеграф (АТТ)". У цій корпорації ще з довоєнного часу існував організаційний і просторовий поділ науково-дослідної і виробничо-збутової діяльності між двома вхідними в корпорацію групами - компанією, що здійснює основний обсяг НДВКР "Белл лабораториз", з одного боку, і більш ніж двома десятками компанії-виробнику на чолі з "Уэстерн Електрик", що впроваджують на своїх заводах результати досліджень і розробок, з іншої.

Інші статті по менеджменту

Управління персоналом в соціальній сфері
Ефективність економіки будь-якого суспільства в першу чергу визначається якістю наявних трудових ресурсів та способом їх включення у виробництво, адже основною продуктивною силою є люди з їхніми здібн ...

Вибір та застосування стандартів серії ISO 9000 і 10000
1. Вибір та застосування стандартів серії ISO 9000 і 10000. 2. Завдання 7.3: Розрахувати економію на умовно-постійній частині накладних витрат за вихідними даними: річний випуск про ...

Конкурентні стратегії в корпорації лідерів
Жодне підприємство не зможе досягти успіху в конкурентній боротьбі, якщо не відстежуватиме далекосяжні тенденції розвитку ринку і не вироблятиме на цій основі бачення свого майбутнього, ...