Забезпечення зв'язку досліджень і розробок з виробництвом

До своєї реорганізації, проведеної в 1982 р., корпорація "Діджитл Экуіпмент", що є другим по величині в США виробником комп'ютерів, була організована з 18 продуктових груп, що робили системи обчислювальної техніки для окремих галузей. Кожна продуктова група могла укласти контракт із центральними функціональними службами на будь-яку роботу з виробництва, збуту, післяпродажного обслуговування своєї продукції, розробки нових моделей (що і передбачалося при проектуванні цієї системи керування). Однак установлені процедури взаємодії груп і центральних служб виявилися надмірно складними і немотивуючими. Наприклад, якщо група хотіла розробляти новий продукт, то вона повинна була заручитися згодою на це всіх чотирьох центральних функціональних служб і деяких із продуктових груп, що конкурують за користування обмеженими корпоративними технологічними і виробничими ресурсами. У той же час кожна група володіла визначеними можливостями (і ресурсними й управлінськими) для підтримки практично автономного функціонування.

В результаті в корпорації склалася ситуація, при якій групи воліли займатися тільки тією діяльністю, що могли виконати самостійно. Групи перетворилися в справжні "феоди", що переслідують вузькі, своєкорисливі інтереси. Механізми стратегічного планування перестали працювати, тому що вузькоорієнтовані групи не сприймали нових вимог ринку, що не попадали в коло їхніх безпосередніх інтересів.

Інший приклад такої ж невдалої організації інноваційної діяльності продемонструвала корпорація "Тексас Інструментс", що багато років була піднесена американськими фахівцями і засобами масової інформації як лідера в керуванні промисловими нововведеннями. Трьохланкову організаційну структуру фірми утворили штаб-квартира корпорації і центральні функціональні служби, більш 30 продуктових груп і більш 200 "продуктово-споживчих центрів" (product-consumer center – ПСЦ). Групи мали у своєму розпорядженні функціональні служби, керівники яких, так само як і глави ПСЦ підкорялися безпосередньо керуючому групою. Стрімке зростання корпорації призвело до того, що функціональні служби, що були власниками основних видів виробничих і матеріальних ресурсів і покликані виконувати функції забезпечення виробничого процесу, стали сильніше "продуктово-споживчих центрів", зведених до стану "жалюгідних і безуспішних прохачів". Наприклад, ПСЦ електронних годин випускав застарілі моделі, у яких час на циферблаті висвічувався натисканням кнопки на корпусі годинника, у той час як конкуренти вже перейшли на виробництво моделей з дисплеєм на рідких кристалах. Незважаючи на численні запити і вимоги управління цього центра про розробку нової моделі, керівники функціональної служби, що відповідає за постановку ПСЦ напівпровідників, відмовилися розробляти нові електронні компоненти, необхідні для виробництва дисплеїв на рідких кристалах, мотивуючи це рішення відсутністю, на їхню думку, досить ємного ринку, що виправдує усі витрати. У результаті корпорація безнадійно відстала від конкурентів на ринку електронних годинників і була змушена ліквідувати це виробництво.

Для успішної взаємодії лабораторій НДВКР і виробничих відділень необхідна, можливо, більш повна інформація про створювані нововведення і потенційні наслідки їхнього впровадження і збуту. Недолік такої інформації, а також незнання потреб виробництва, приводить до того, що керуючі НДВКР не можуть "запалити" інженерно-технічний персонал відділень результатами своєї роботи і "продати" їм розробки. Зі своєї сторони, виробничники не завжди мають інформацію про джерела виникнення ідей нових продуктів, їхньому комерційному потенціалі і тому розглядає роботу дослідницьких лабораторій як деяку абстрактну функцію, ніяк не зв'язану з їхньою щоденною роботою. Фахівці з корпорації "Дженерал Електрик", наприклад, вважають, що недолік зацікавленості відділень сам по собі дуже симптоматичний. Він вказує або на необхідність прийняття більш рішучих і ефективних заходів по "продажі" розробок відділеннями, аж до залучення вищого керівництва корпорації, або на відсутність реальних перспектив збуту нового продукту і необхідність відмовлення від його подальшої розробки і виробництва.

Наслідком недоліку інформації і взаємного нерозуміння працівників різних служб (як і у випадку зі збутовими підрозділами) може стати прийняття несвоєчасних чи неправильних рішень, помилки в процесі планування передачі технології у виробництво, перекручування задумів дослідників і розроблювачів, недотримання інтересів учасників інноваційного процесу. Поліпшенню зв'язку науки з виробництвом перешкоджають і такі, чисто суб'єктивні і психологічні фактори, як "опір" співробітників виробничих відділень упровадженню нововведень, у розробці яких вони не брали участь із самого початку, прояв у них комплексу "винайдено не нами", їхнє прагнення протиставити первісним ідеям своє розуміння і трактування проблеми розробки, проектування і створення нової технології виробництва. Крім того, з погляду виробництва багато розробок, проведені центральними лабораторіями, можуть розглядатися або як несвоєчасні, або як переважаючі реальні можливості виробництва.

Інші статті по менеджменту

Кризове явище функціонування та розвитку організації
Дати визначення наступним термінам Предмет курсу "Антикризове управління" –– проблеми та можливі і реальні фактори кризових явищ, тобто всі прояви загострення протиріч, які ...

Поняття та класифікація управлінських рішень. Конфлікти в організації
Управлінське рішення – результат вибору суб’єктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи спроектованій формі. Типи управлінських ріше ...

Планування як функція менеджменту
Стратегічне планування - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в ...