Організаційні структури і управління нововведеннями

Складну матричну структуру НДВКР має друга за величиною хімічна компанія США "Дау Кемікл" (рис.6). Наявність в операційних підрозділах служб НДВКР свідчить про визнання керівництвом компанії важливості наближення інноваційної діяльності безпосередньо до процесу виробництва і збуту продукції. В той же час служби децентралізації НДВКР знаходяться в подвійному підпорядкуванні: лінійному керівнику виробничого підрозділу і директору НДВКР корпорації (зарубіжні служби) або директору НДВКР по операціях усередині США. У такій організаційній системі вплив керівника відділення на науково-технічну службу врівноважується впливом вищестоящого рівня управління НДВКР. Тим самим повинен забезпечуватися баланс ринкової орієнтації господарських операцій в цільовій спрямованості науково-технічної діяльності. В той же час лінійне керівництво відділень і виробничих відділів дістає можливість більш безпосередньо направляти науково-технічну і виробничо-господарську діяльність на меті ринкової конкуренції.

Рис. 6. Організаційна структура НДВКР в "Дау Кемікл"

Слід вказати ще одну особливість організації НДВКР в "Дау Кемікл", яка покликана стимулювати інноваційну діяльність і забезпечувати корпорації постійне відтворення передових науково-технічних знань. Безпосередньо вищому рівню корпоративного керівництва (минувши функціональну службу НДВКР) підзвітний "відділ нововведень" - повноважна група, що складається з чотирьох висококваліфікованих технічних фахівців. Її першочергова задача полягає у виявленні на всіх рівнях корпоративної структури НДВКР потенційно вигідних новин, подальша розробка яких з якої-небудь причини утруднена в рамках існуючих науково-технічних і виробничих підрозділів. Відділ наділений адміністративними правами і фінансовими ресурсами, необхідними для установи венчурних підрозділів по подальшій розробці і комерціалізації новини, залучення потрібних фахівців і т.п. Відділ визначає також місце нового підрозділу в організаційній структурі корпорації, встановлює найбільш ефектні канали його контролю і звітності. У "Дау Кемікл" вже функціонують декілька підрозділів, створених так само. У тому случав, якщо нововведення виявляється успішним, венчур вливається в один з існуючих підрозділів, або придбаває статус постійної структурної одиниці. У разі невдачі новини венчурна група розформовується, а його персонал переводиться в інші підрозділи.

Разом з очевидними перевагами, що виражалися перш за все в органічному поєднанні цільової орієнтації і досягнення кінцевих результатів із збереженням чітко виділеного функціонального, територіального і інших розрізів діяльності, матричні структури володіють істотними недоліками. Вони витікають, головним чином, з складності відносин керівництва-підпорядкування, недоліку спеціально підготовленого персоналу, застосування неадекватних прийомів і методів управління. Іншими славами, в реальній практиці часто забувається про те, що "матрична організація - це більше, ніж просто матрична структура. Вона повинна бути підкріплена системою подвійного контролю і оцінки; керівниками, здатними ухвалювати рішення з урахуванням горизонтальних, між функціональних взаємодій; і загальною культурою, орієнтованою на відкритий дозвіл конфліктів і підтримку рівноваги влади". Проблеми, породжувані складністю упровадження матричної організація, викликають певну обережність багатьох керівників відносно її використовування. Проте, об'єктивна необхідність вимушує багато західних фірм розвивати матричне управління, головні принципи якого лягли в основу найпоширеніших в даний час серед найбільших концернів організаційних структур. Головним елементом матричних структур відомих під назвою "ринково-стратегічних", є "стратегічні господарські центри" (СХЦ) - нові підрозділи програмно-цільового характеру, що виділяються в основній виробничо-господарській ланці.

У основі ринково-стратегічних структур лежить все та ж ідея децентралізації, але на вищому і якісно іншому рівні. Структурна перебудова супроводжується значним перерозподілом прав і відповідальності між штаб-квартирою і господарськими стратегічними центрами. Корпоративний рівень керівництва вирішує задачі перспективного розвитку, стратегічного планування, координації виробничо-збутових підрозділів, перерозподілу ресурсів між ними, а на кожен СХЦ, що є одне або декількома виробничими підрозділами (як правило, групу або відділення), покладається задача розробки і реалізації довгострокової ринково-виробничої програми в певному секторі ринку. Організаційне об'єднання функцій розробки і реалізації стратегічного плану є головною відмінною рисою даної системи управління. У зв'язку з цим керівник СХЦ статус "керівника, що має, видом бізнесу", наділяється широкими повноваженнями відносно виробничих, збутових підрозділів, служб НДВКР, реклами і т.п. іншими словами, одержує в своє розпорядження всі необхідні для забезпечення цільової ринково-виробничої програми ресурси. Поява структур цього типу означала розуміння, що росте, того, що "організаційна структура, найкращим чином пристосована для виконання поточних операцій, може і не бити такою ж придатною дня планування". За деякими даними, на початку 80-х років ринково-стратегічна структура використовувалася в 45% з 500 найбільших промислових корпорацій США.

Інші статті по менеджменту

Організаційно-економічний механізм управління процесами інноваційного розвитку
Управління інноваційним розвитком підприємств: основні поняття, принципи, методи та функції   ...

Аналіз менеджменту ВАТ Сумсільмаш
  Найбільш інтенсивний розвиток менеджмент як наука отримав в 20 столітті у наслідок збільшення об’ємів виробництва, темпів розвитку організації, підвищення рівня впливу змін у зовнішнь ...

Система управління якістю на прикладі ЗАТ КФ Лагода
Останнім часом спостерігається зростання інтересу в області якості (продукції, товарів, послуг). Заснований він на декількох причинах: постійне зростання вимог до якості продуктів і посл ...